کتاب چماق و هویج دیگر کارائی ندارد (پاداش و تنبیه، درمان بی انگیزگی کارکنان نیست) نوشته دکتر پاول مارسیانو با ترجمه بسیار خوب از آقایان: مهدی کاظمی، الیاس کرباسفروشان، مصطفی رادمرد؛ مشتمل بر 200 صفحه با شماره HF/5549/5 (کتابخانه استان مرکزی) چاپ اول 1391 موسسه خدمات فرهنگی رسا.
کتاب 200 صفحه ای با روزی 10 صفحه خواندن (کمتر از یکربع وقع می گیرد) یکماهه تمام می شود. و تجربه نگاشت آن مشتمل بر خلاصه و تحلیل و تدقیق مشتمل بر 16 صفحه است که امیدوارم لاقل طی 20-30 دقیقه چشمانتان را به مطالعه آن زحمت بدین.
157- چماق و هویج دیگر کارائی ندارد
در مقدمه کتاب از زبان نویسنده آن دکتر پاول مارسیانو جمله ای تکان دهنده می خوانیم. این نویسنده بزرگ که کتاب فوق العاده ای را نگارش کرده است متولد آمریکا و تحصیلکرده آمریکا و تئوری های آمریکائی را بیان میدارد. جالب توجه است که عینا می فرماید: از والدینم و استادیم به خاطر یاد دادن احترام به من، و تحمل نکردن رفتار غیر محترمانه؛ تشکر می کنم.
تولد الگوی "نکوداشت" از اولین تجربه کاری دکتر (نویسنده) در شرکتی رقم خورد که به کارش احترام نمی گذاشتند. لذا او نیز به مالکان آن شرکت احترامش را از دست داد و منجر به جدائی وی از شرکت گردید.
ارتباط انگیزش و دلبستگی (احترام و تطمیع) در شروع کتاب بسیار جالب توجه است و در کشور من بشدت اینگونه است که می خواهند کارمندان را با پاداشها و برنامه های تشویقی دلبسته و ماندگار در سازمانها کنند که قطعا موجب افزایش بهره وری و انگیزش نمی شود. فقط موجب حفظ چارچوب و نظم خسته کننده و کسالت آور می گردد.
نکوداشت: (از سر حروف جملات ذیل بدست می آید)
- ن نشان دادن انتظارات
- ک کامل کردن بازخوردها
- و واقف بودن به تلاشها و قدردانی
- د درک دیگران
- ا اعتماد
- ش شراکت
- ت توانمند سازی
نویسنده در پایان چکیده اذعان می داد: این کتاب برای به کار بستن است!!!! که در کشور من متاسفانه مبانی علمی در بکار بسته شدن کمرنگتر از ارتباطات و التماسات و اختبارات و این قبیل شیفتگی هاست.
فصل اول: هویج آویزان از چوب در محیط کار (وعده های پوشالی)
انسان، ماشین، موش یا الاغی نیس که با بنزین و هویج تهییج و تشویق شود. قدیمتر (قبل از انقلاب صنعتی: زمان برده داری آمریکائی ها) چماق ابزار انگیزش بوده است. اگر کار نکنی کشته می شوی اما بعد از انقلاب صنعتی حدود صد سال است که مساله انگیزش با هویج مطرح شده است. (که به آن تطمیع می توان گفت). در انگیزش: دانشمندانی چون فردریک تیلور در کارخانه بلتن و التون مایو در مطالعات کارخانه هاوثورن پیش قدم بودند و اولین مطالعات انگیزشی انجام شد. هنری ماری در انگیزش به توسط نیازهای سطح بالا توجه داشت مثل عاطفه و احساس و فکر و اندیشه!. .. هرم نیازهای مازلو : (از 1-نیازهای فیزیولوژیکی 2-ایمنی 3-احساسات و وابستگی 4-عزت نفس و احترام 5- شکوفائی و تعالی) انقلابی در نگرش به انسان پدید آورد که متاسفانه در کشورم بعضی که خود با پارتی و رابطه وارد سیستم شده و کرسی منصب شده اند؛ در نگرشهای خدمتی کارمندان نگاه ساعتی و ارباب رعیتی را که متعلق به صد سال پیش است، اکنون و هنوز و در قرن بیست و یکم هنوز رها نکرده اند و مدعی هم هستند.
صد سال پیش : انسانها کار میکردند برای کسب درآمد و غذا و زنده ماندن. گو اینکه در هنگام سر کار بودن، دوست می شدند و از کار هم لذتی میبردند اما : الان امروزه انسانها کار میکنند برای اینکه احساس خوبی از خودشان داشته باشند. آنهایی که برای شکوفائی و تعالی کار میکنند و درمانده ی چندرقاز حقوق نیستند اینگونه اند. لذا نمی توانند بی احترامی را تحمل کنند.
همه چیز پول نیست .. دیگر مردم امروزه فقط برای پول بیشتر حاضر نیستند وقت خانواده اشان را برای کار بگذارند چون در فرهنگ رفاه (مصرفی) یافته ی کشورم دیگر این فداکاری به حساب نمی آید. اگر آن مسئول انگیزش اداری هنوز فکر میکند که کارکنانی که خانه، ماشین، رفاه نسبی دارند را می تواند با چماق و هویج (تهدید و تطمیع)(تنبیه و پاداش) مدیریت کند! بس به دور از مبانی علمی بوده و در مدیریت قرون وسطی ای سیر و سلوکی عارف مآبانه دارد.
فصل دوم: برنامه های تشویقی کمکمی نمی کنند (هرچند لازم اند)
عدم استفاده از روش های جایگزین بجای پاداش های انگیزشی به دلیل عدم درک و فهم روشهای علمی تر و پیچیده تر است.
به به ببین اینجا چی نوشته : برای تغییرات بزرگ، برنامه ها محکوم به شکست هستند (چون کوتاه مدت اند) اگر اثر ماندگاری و تغییر تحول آفرین می خواهید باید به دنبال تغییر شیوه نگرش باشید. (برنامه ها منجر به تغییر زیربنائی باور های کارکنان نمی شوند –خصوصا با دیدن و دانستن واقعیت های مافوق های خود- بلکه تنها باعث تغییر رفتار کارکنان در طول برنامه می شوند.)
دلایل ناکارآمدی برنامه های مقطعی:
1-برنامه ها شکست میخورند نگرش نیستند بلکه برنامه اند
2- پاداشها لزوما انگیزه بخش نیستند همه که نیاز به پاداش ندارند
3- برنامه ها زیادی متمرکز اند
4-برنامه های روی متغیر های اشتباهی بنا و تمرکز می کنند
5-محدود شدن عملکردها بخاطر اهداف انتخابی و نه اعتباری
6- تناقض و نا عادلانه (اعمال قدرت مدیریت سلیقه ای و رابطه ای)(نو کرسی ها اینطوری اند)
7- استرس زا بودن برنامه ها
8- افزایش تقلب (معمولا با اطلاعات مخدوش همراه می شود)
9- از بین رفتن کار تیمی (فرد گرائی و زیرآب زنی)
10- برنامه ها سرپوشی برای ناکارآمدی سرپرستان هستند
11-زمانبدنی ضعیف در برنامه ها (همراه کردن مبانی ها با زندگی کارکنان عامل موفقیت است- نه فقط بصورت مقطعی)
12- هدیه که تشویق نیست
13- برنامه ها (کنترلهای زیادی) خلاقیت و ریسک را کاهش میدهند (یعنی جلوی انگیزه و نوآوری و تحول و بهره وری واقعی را می گیرند)
14- از همه مهتر: مشوق های بیرونی انگیزه های درونی را از بین میبرند (یعنی هنوز در قرن بیست و یکم مسئولی هست که به انگیزه های درونی اعتقاد نداشته باشد؟ هیهات)
15- پاداش به رفتارهای اشتباه (در خلال رفتارهای درست دیگران)
16- همه برنده اند (سطح ارزیابی پایین)
17- برنامه های کنترلی (توهینی) بجای مدیریت گزینشی
18- طراحان برنامه های انگیزشی خبره نیستند
19- بی تاثیری برنامه ها بر فرهنگ محل کار (فرهنگ سازمانی مهمتر از برنامه های انگیزشی است)(این مهم بارها و بارها تحقیق و ثابت شده است)
20- برنامه های پاداش انگیزه کلی و درونی را کاهش میدهند
بنابر این هر برنامه پاداشی با هدف انگیزش محکوم به شکست است و تنها راه انگیزش مستمر و درونی در سازمانها : توجه به فرهنگ سازمانی و غنی سازی نگرش و شیوه زندگی سازمانی است. برنامه های انگیزشی فقط و فقط مناسب موارد مقطعی و کوتاه برد و خاص مثل مثلا : آمارگیری، سرشماری و .. ازین قبیل مسائل می شود.
فصل سوم: دلبستگی کارکنان (اسیر کردن کارکنان یا ناچار کردن کارکنان!)
دلبستگی از دلبسته شدن میاد و معنی و مفهوم آن این است که : "خود" را در گرو گذاشته ای. بهترین مثال آن دلبستگی ای که منجر به ازدواج می شود و خود را درگرو یک فرد و رابطه و زندگی قرار داده و تمام تلاشت را برای آن انجام می دهی خواه کاملا مطابق میلت باشد یا نباشد!! دلبستگی سازمانی همچین حس "تعهدی" را ایجاد میکند. که با پاداشها و اثار موقت هرگز به دست نمی آید. کارمند دلبسته برای سازمان حاضر است بدون اضافه کار، حتی شبها بماند و کار کند... ولی کارمند چماقی و هویجی هرگز پای سازمانش "ثانیه ای" اضافه را هدر نمی دهد. (مگر اینکه جائی برای رفتن و دوست داشته شدن، نداشته باشد)
دلسبتگی : احساس تعهد، افتخار و وفاداری بنیادی و عمیق و درونی و فراگیر در فرد است و کارمند را به عمق کار و فعالیت می برد... و به بهره وری مضاعف می انجامد... کارکنان دلبسته علاوه بر تلاش، هر کمکی را برای سازمان دریغ نمی کنند
پاداش: عوامل بیرونی، نگرش ساده انگارانه به انسان و کوته (موقت) بینانه که کارمند را میخواهد به نحوی وادار به انجام بیشتری از کارهای سازمان کند... کارکنان با انگیزه تا زمانی تلاش می کنند که سودی برای آنها داشته باشد. اما کارکنان متعهد و دلبسته بدون سود و منفعت هم برای سازمان/شرکت تلاش میکنند.
ویژگی های کارمندان دلبسته:
- در کار ایده های جدید مطرح می کنند (همواره ایده های نوآورانه و خلاقانه دارند)
- نسبت به کار مشتاق و احساساتی هستند
- ابتکار به خرج می دهند (روش کارکرد ایشان متفاوت و آشکارا مزین است)
- فعالانه به دنبال بهبود خود، دیگران و اهداف سازمان است.
- به طور مداوم اهداف و انتظاراتش بالا می رود. (افق دید و مسیر بلندی ترسیم دارد)
- کنجکاو و علاقمند و پرسشگر است (روحیه انتقادی بالایی دارد)
- اعضای تیم را حمایت و تشویق میکند (بصورت عملی و نه زبانی)
- خوشبین و خوش صحبت و مثبت اندیش است
- بر موانع غلبه کرده، متمرکز و پایدار و راسخ است (از مبارزه هرگز نمی ترسد)
- به سازمان متعهد است (و نه پست و مقام و منصب و منافع شخصی)
نهایتا خود را مسئول برای پیشبرد اهداف سازمانی میداند گوئی که مالکیتی معنوی به ماهیت و غایت سازمان خود دارد.
دلبسته کردن کارکنان یک فرایند حرفه ای است و نیاز عملیات گسترده و دقیقی دارد. "آزمون ارزیابی دلبستگی کارکنان" میتواند گواه تلخی بر شیوه مدیریت اداری سازمانها/شرکتها در ایران باشد. (چراکه مبانی مدیریتی در آنها اجرا نمی گردد)
جالب اینکه در لیست عوامل ایجاد دلبستگی و عوامل ایجاد دلزدگی (نقطه مقابل) به هیچ عنوان اسمی از پول و مسائل مادی برده نمی شود!!!!! جای توجه برای آندسته از مسئولانی که نگاه مادی به مسائل سازمانی و فرهنگی و انسانی دارند. (این نکته حائز این حقیقت است که در انتصاب ها باید به مفهوم دلبستگی نگاه و توجه غیر مادی داشته باشیم) (تحقیقات موسسه گالوپ سال 2009 آلمان صفحه 67 کتاب)
تعریف مفهوم دلبستگی: "دلبستگی یک ارتباط ذهنی و احساسی ارتقاء یافته است که کارکنان نسبت به شغل، سازمان، مدیر یا همکار خود دارند. دلبستگی بر فرد به شکلی اثر میگذارد که برای انجام کار داوطلبانه تلاش کند".
فصل چهارم: الگوی نکوداشت: ایجاد فرهنگ دلبستگی کارکنان (احترام مهمترین عامل، خیلی فراتر از پول)
قاعده طلائی: با افراد آنگونه رفتار کن که انتظار داری با خودت آنگونه رفتار کنند (ما ایرانی های که خیلی قبلتر ضرب المثلشو داشتیم: آنچه برای خود میپسندی برای دیگران هم بپسند)
حوزه های دایره نکوداشت: سازمان، رهبری (مدیریت) ، اعضای تیم (معاونین)، کار ، فرد
هفت الگوی محرک نکوداشت:
- نشان دادن انتظارات (ارتباط مستمر با کارکنان)
- کامل کردن بازخوردهای حمایتی (کسب نظر از کارمندان در خصوص تاثیر حمایت ها)
- واقف بودن به تلاشها و قدر دانی (توسط مدیران و سرپرستان)
- درک کارکنان (تعامل و ملاحظه دغدغه های ایشان در مشکلات شخصی و سازمانی)
- اعتماد (به زیردستان)
- شراکت (در شیوه های کاری و تصمیم گیری ها حتی الامکان)
- توانمند سازی (آموزش، تجهیزات و راهنمائ)
به راستی چند درصد از این الگوها در محل کار شما و ارتباط مستقیم شما با بالادستی شما واقع است/؟
فصل پنجم : نشان دادن انتظارات (فضای شفاف سازی انتظارات متقابل کارمندان و مدیران با هدف دستیابی متقابل به انتظارات)
آزمون خود ارزیابی مدیران در تعامل با کارکنان نتایج شگفت انگیزی دارد (صفحه 96و97 کتاب)
عملکردهای برتر و راهبردهای زودبازده هدفگذاری مرتبط با شفافیت انتظارات:
معامله واقعی(روشن کردن تمام ابعاد متقابل در شروع کار) انتظارات سریعا روشن شوند (تدقیق در انتظارات متقابل بصورت کاملا شفاف و دوره ای) سنجش کار(ساز و کار سنجش کار بشکلی منصفانه و دقیق با همکاری گروهی و نه استبدادی) نوشتن انتظارات (جلوگیری از تعارض و اشتباه) بررسی درستی انتقال انتظارات (گرفتن بازخورد پس از تعاملات هماهنگی و شفاف سازی) تعیین مهلت انجام کار (از معیارهای سنجش) تنظم اهداف (جلوگیری از پراکندگی فعالیتها) مقایسه انتظارات (تناسب انتظارات مدیران و کارکنان بصورت متقابل- مادی و معنوی) انتظارات بزرگ (مدیران و کارکنان انتظارات بزرگ متقابلا نسبت به یکدیگر داشته باشند) مدیریت انتظارات (جلوگیری از سوء استفاده های شخصی)
چنین رفتارهای مدیریتی تنها و تنها در نهاد/شرکت/سازمان هائی اجرائی است که مسئولین و سرپرستانی قابل و قائل به مبانی ارتباطات متقابل داشته باشند و نه راه و روش ارباب رعیتی به تعامل با کارکنان.
فصل ششم: کامل کردن بازخوردهای حمایتی (الکساندور لوشا: به گفته ها عمل کن)
از آنجائی که مسئولیت اصلی سرپرست اداری مالی، افزایش و تقویت منابع انسانی است، ارائه بازخوردِ مداوم حمایتی در جهت منافع سازمان (ونه فردی و شخصی) از قدرتمندترین ابزارهای مدیریتی برای سازمان به حساب می آید. این مهم رابطه مستقیم با آموزش چهره به چهره بین مدیر(مسئول) و کارمند دارد.
نکته وحشتناک بررسی عملکرد: در بررسی های علمی و نمونه های بسیاری، این رویه به دلیل عدم بازخورد به کارمند کاملا عبث و بعضا با اثر منفی شده اشت. ارزیابی فرصتی برای یک نگرش کلی است و نه جزئیات. برای تفهیم و تحکیم و ترسیم نقشه کلان فردی در قالب جایگاه سازمانی. بدتر آنکه اگر فی مابین کارمند و مافوقش پس از ارزیابی علمکرد (ارزشیابی) هیچ جلسه و گفتگوئی در آن باب هم در نظر نباشد.
بازخوردها از سمت مدیر باید حدود 80 درصد مثبت و تشویقی و تمجیدی باشد و حدود 20 درصد سازنده و انتقادی و البته که آموزشی باشد. یعنی همراه با ارائه راهکار باشد. به راستی چقدر در سازمان شما این رویه جریان دارد؟؟؟؟؟؟ (این رویه یکی از شاخصهای سنجش تلاش مدیران و مسئولان برای انگیزش و متعهد کردن کارکنان (نکوداشت ایشان) است.
از علمکردهای برتر و راهبردهای زود بازده در استفاده بازخورد برای نکوداشت گفته شده: سرپرست دست کم باید پنج درصد (5%) از ساعات کار خود را (حدود بیست و چهار دقیقه از هشت ساعت را) صرف گفتگوهای بازخوردی با کارمندان کند.
بازخورد حمایتی از سمت مدیران و سرپرستان برای کارکنان بسیار بسیار حائز اهمیت است. اما چنانچه این بازخوردها بشکلی دستوری باشند، اثر منفی و معکوس دارند.
فصل هفتم: واقف بودن به تلاش ها و قدردانی (مری کِی آش- موسس محصولات آرایشی مزیکی- از موفق ترین شرکت ها میگوید: دو چیز وجود دارد که مردم بیشتر از رابطه با جنس مخالف و پول دوست دارند: تحسین و توجه) (صفحه 121 کتاب) (اما من به شخصه معتقدم که در شریعت غنی شیعه، عمق محبتی و فداکاری و اعتقاد.. والاترین ارزشها را به فرد میدهد یعن با ارزش تر و بیشتر همانا "ارادت" است.)
چنانچه آزمون خودارزیابی واقف بودن به تلاش ها و قدردانی در سازمان شما انجام شود به نظرم نتایج اسف باری خواهد داشت... موارد آزمون (نمرات از صفر تا سه (هرگز، گاهی، مرتبا، همیشه):
- هر روز دست کم از یک نفر برای انجام یک کار خاص تشکر و قدردانی می کنم.
- در ماه گذشته، از همه کارکنان بخش خودم به صورت حضوری، یا تلفنی و یا با یک نوشته بابت کارهایشان تشکر کردم.
- وقتی میبینم یکی از کارکنانی ه در بخش من نیست، کار خود را خوب انجام میدهد، حتما رئیس اورا از این موضوع مطلع می کنم.
- وقتی یکی از کارکنان من کار خود را فوق العاده انجام می دهد، از رئیسم می خواهم که اورا به دفترش بخواند و بطور مستقیم از او تشکر کند.
- من در هر جلسه گروهی، در جمع افراد از بابت کار خوبی که اخیرا انجام داده اند تشکر و قدردانی میکنم میکنم.
عملکرد سرپرستان با توجه مجموع امتیازات: 0-5: فعالانه در حال نابود کردن سازمان 6-10 فرصت سوزی های مکرر (عدم استفاده از کارکنان متوسط) 11-15 سازمان متوجه به سرمایه انسانی و در حال تعالی
فایده تشکر و قدردانی این است که رفتارها و اقدامات خوب کارکنان بصورت اختیاری تکرار پذیر شده و نیاز به تشکرهای مالی مکرر و .. ندارد. در این کتاب براورد نتیجه گیری 1 به 100 است یعنی برای هر تشکر 100 برابر بازخورد رفتاری خواهید یافت.
صفحه 125: کارکنان در بدو ورود آماده ی دلبسته شدن به سازمان هستند واین رفتار و تصمیمات مدیران است که ایشان را دلزده و بی انگیزه می کند. (این مهم در سازمهانهایی که جایگاه بالاتری در هرم مازلو دارند (به لحاظ رسالت سازمانی) بیشتر مشهود است.
رفتارهای اشتباه سرپرستان در بازخورد با کارکنان: (بهانه های گچی)
1-وقت ندارم 2-چرا باید از کارکنانم بابت انجام وظایفشان تشکر کنم 3- شخصیت من اینطور نیست 4- نمیخواهم با فریبکاری افراد را وادار به انجام کارهای مورد نظر کنم 5-به اندازه کافی کارکنانم را نمیبینم ما در محل های مختلفی هستیم 6-من کارکنان زیادی دارم (استفاده از سرپرستهای میانی) 7-من خودم از سوی رئیسم مورد قدر دانی قرار نمی گیرم 8-نمیدونم چطور قدر دانی کنم 9-هیچوقت رفتار مطلوب دیگران را نمی بینم 10-کارکنان من هیچوقت کاری انجام نمی دهند که مستوجب تحسین باشند
اینها بهانه هایی هستند که مانع تشویق و تمجید از کارکنان که موجبات انگیزش و نکوداشت ایشان هستند، می شوند.
چگونه قدرتمندانه تحسین کنیم؟ 1-زمانبندی (زود و بموقع) 2- مشخص بودن (شفافیت در چرائی) 3-نزدیکی فاصله (فاصله فیزیکی کم- رویاروی حتی الامکان) 4-اشتیاق (چگونه بیان کردن قدردانی، با انرژی بودن)
صفحه 133 کتاب: (یک گزاره فوق العاده)
دیوید بِیز (از موفق ترین و باهوش ترین رهبران) اینگونه مثال میزند:
فرض کنید که من از کارمندم میخواهم که به دفتر کارم بیاید، همه از جمه خود کارمند فکر میکنند که دچار مشکل شده است. چون این یک عرف معمول شده است که برای کارهای بد خواسته می شویم. اما وقتی کارمند به دفتر من می آید و من از او میخواهم که بنشیند. میگویم: «دلیل اینکه امروز اینجا آوردمت این است که میخواستم این را بدانی که واقعا کارت عالی (یا خوب یا حتی قابل قبول) است و علاوه بر این میخواستم ایده های تو را در مورد انجام بهتر کارها بشنوم» این کار کارمند را چنان شگفت زده و خوشحال خواهد کرد که قابل اندازه گیری نیست. چراکه کاملا شخصی و فردی تقدیر شده است. پرسیدن در مورد ایده های او نشان میدهد که برایش احترام قائلم. صرف زمان برای تقدیر از کارکنان و پرسیدن ایده های آنها بیش از هر چیزی (حتی پول) نشان میدهد که شما به آنها اهمیت میدهید. یادم می آید یک بار به عنوان سرپرست لوح یاد بودی گرفتم. این لوح را در راه خانه مستقیم به سطل آشغال انداختم؛ چون که احساس نمی کردم آن را از ته دل داده باشند.
مثال دیوید بیز بشدت تکان دهنده و راهنما هست. برای آن دسته از سرپرستانی که فکر میکنند فقط خودشان می فهمند و فقط خودشان ایده دارند و فقط خودشان از آسمان نزول کرده و شایستگی منصب و کرسی را فقط و فقط از آن خودشان میدانند.
نظر شخصی من (پیرو تحصیلات و مطلاعاتم) اینه که چنین رویکرد مدیریتی خود عاملی با تاثیر تصاعدی در شخصیت و عملکرد خود مدیران و سرپرستان نیز میگردد. سَوای اثر افزایشی بهره وری در سازمانها و نهادها و تولیدی ها...
عملکردهای برتر و راه حل های زود بازده افزایش قدردانی: 1-یادداشت دست نویس روی مانیتور کارکنان 2-تشویق ها را به گوش همه برسانید (اعلام در جلسات) 3-یک الگو بسازید(عنوان یک نمونه از کارهای خوبتر) 4-افزایش اختیارات 5-فرصت های بیشتر ایجاد کنید 6-دیواری از ایده های بزرگ (نصب و به نمایش دراوردن ایده ها برای عموم) 7-مستند سازی (ثبت قدر دانی ها در پرونده – بعکس درج در پرونده توبیخ ها) 8-تقدیر بیشتر (کارمندی که واقعا مستوجب تقدیر بیشتر است با خود همراه کنید و در جلسات و پیش بالادستی ها ببرید) 9-شروع جلسه (از کارمندان بخواهید یک کار قابل تقدیر از همکاران خود نام ببرند) 10-مطلع کردن همه (مثلا درج لیست کارکنان تشویق شده در روزنامه(گروه سازمان کنونی))
صفحه 137: سرپرستانی که از کارکنان خود تقدیر نمی کنند برای سازمان خود یک مشکل بالقوه (گاها بالفعل) به حساب می آیند. این موضوع وقتی قابل رصد است که کارکنان در محل کارشان بیش از آنکه در مورد کار و برنامه ها صحبت کنند در مورد یکدیگر و عملکرد سرپرستانشان صحبت میکنند (همان زیرآبزنی خودمانی)
فصل هشتم: درک کارکنان (جان مکسول: تا وقتی کارکنان ندانند که چقدر برای شما مهم اند، برایشان مهم نیست که چقدر میدانی)
این فصل با پاراگراف کلیدی ذیل شروع می شود:
درک کارکنان یکی از سریع ترین، راحت ترین، و اثربخش ترین راه های افزایش دلبستگی (انگیزش و تعهد) کارکنان است. درک دیگران به نگرانِ آنها بودن و رفتار با ملاحظه با آنها اشاره دارد و در گفته ها، تصمیمات و رفتارهای فرد (سرپرستان و مدیران) دیده می شود. افراد توانائی های متفاوتی برای درک کردن دارند. به همین دلیل است که همدردی و فهم دیگران در احساسات، نیازها، باورها و شرایط کارکنان ضروری است. البته از آنجائی که قوه ی ادراک یکی از حیاتی ترین مهارتهای ذاتی رهبر است و خیلی به شخصیت فرد نزدیک است، آموزش آن (داشتن قوه ی درک) تقریبا غیر ممکن است. (لذا در انتخاب و انتصاب ها باید بشدت به آن توجه عمیق داشت)
عملکردهای برتر و راهبردهای زود بازده برای بازخورد حمایتی ادراکی از کارکنان:
1-کارکنانتان را بشناسید (بیش از نام و جایگاه شغلی اشان) 2-فعالیت های مربوط به جلسات (جلسات کسالت آور را با همکاری کارکنان تغییر ساختار و آهنگ دهید) 3-بازخورد آخر هفته (ناهار/صبحانه با مدیر/سرپرست؛ فضای غیررسمی برای بازخوردهای عمیقتر) 4-گفتگو های یک به یک با کارکنان 5-جشن روز های خاص بصورت گروهی 6-استراحت آخر هفته 7-حذف مزاحمت ها (با برنامه ریزی های دقیق) 8- ناهار با همکاران 9- نوشیدنی گرم با همکاران 10-سفارش شام 11- کمک به تعطیلات کارکنان (جهت مسافرت) 12-وقفه های محترمانه (برای مداخله در کار کارکنان اجازه بگیرید، احترام خودتان بالاتر می رود 13-گستاخ نباشید (مهمترین عارضه سرپرستان و مدیران میانی) 14- انعطاف در برنامه ریزی برای کار کارکنان 15-ارتباطات بیشتر با کارکنان 16-خوش و بش های محترمانه و مودبانه و طنزآمیز 17-تبادل اخبار مورد علاقه 18-صحبت در مورد سلایق کارکنان مثل چیدمان میز و گلها و عکسها و ... 19-ورزش ها و بازی های مهم و مورد علاقه را موضوع صحبت کنید 20- شخصی سازی فضای کار (تشویق کارکنان به این مهم)
پیشنهاد شخصی بنده: درخور و مناسب شرایط سیاسی و اقتصادی و فرهنگی جامعه و کشورم: برگزاری جلسات منظم مباحثه ی آزاد با یک مدیریت منظم و برنام ریزی و زمان بندی دقیق برای کارکنان. بشدت در تخلیه احساسات و عواطف روزمره کارکنان موثر بوده و موجبات افزایش آگاهی و بصیرت عمومی را نیز فراهم می آورد.
فصل نهم: اعتماد (با کارکنانتان مثل زندانی ها رفتار نکنید، آنها نیاز به کنترل ندارند نیاز به اعتماد و احترام دارند)
کارکنان شما چقدر به شما در خصوص تصمیمهایی که برایشان میگیرد اعتماد دارند که آن تصمیم ها را بر اساس عدالت، انصاف و شناخت پرسنلی و سازمانی گرفته شده است یا بر اساس روابط غیر سازمانی و نگرش های شخصی؟!!! آیا در کنترل رفت و آمد کارکنانتان نسبتی از اعتماد وجود دارد یا سرباز خانه است؟/؟؟؟
عملکردهای برتر و راهبردهای زودبازده برای ایجاد اعتماد:
1-به حرف خود عمل کنید (به کارکنان قول سر خرمن ندهید) 2-اشتباهاتتان را بپذیرید (و جبران کنید این محبوبیت و مقبولیت و قابل اعتماد بودن شما را بیشتر میکند) 3-به افراد اعتبار بدهید 4-انگشت اتهام را به سمت خود نشانه بروید (موقع شکست ها و اشتباهات، کارکنانتان پشت شما در می آیند و روحیه جبران ایشان معجزه میکند) 5-رک و پوسکنده صحبت کنید 6-شفافیت (مخفی کاری ویران کننده ی اعتماد سازمانی است) 7-برقراری ارتباط و در میان گذاشتن مسائل 8-راز داری (هرگز راز کارکنانتان را فاش و علیه ایشان استفاده نکنید) 9-انعطاف زمانی (تاثیر فوق العاده دارد) 10-پول سازمان (حق تصرف در ایکس تومان از پول سازمان برای سازمان) 11-بررسی سیاست ها (اجازه دهید کارکنان سیاست های کاذب و عبث را بازگو کنند) 12-اختیار را افزایش دهید (سپردن مسئولیت پیشتر با نظر خود کارکنان) 13-بپرسید و عمل کنید (برای عمل نکردن دلیل ان برا بیان کنید) 14-تکرار کنید (مواقعی که کارکنان دغدغه های خود را بازگو میکنند، با تکرار دغدغه هایشان به ایشان اطمینان دهید که کاملا واقف شده اید) 15- نمیدانم (اگر نمیدانید بگوئید نمیدانم در پاسخ به سوال کارکنان) 16-از ایشان حمایت کنید (خصوصا در غیاب فردی که از اون غیبت میشود ، زیرآبزنی!!! حتما فرد غائب را حاضر و فرصت دفاع به او بدهید) 17-اعتماد به کارکنان (حتی الامکان مباحث کارکردی ایشان را بدون بررسی قبول کنید) 18- به تو اعتماد دارم (گفتن این جمله به کارکنان بشدت موثر است در مواقع محول کردن کارها)
مخرب ترین رفتارهای سرپرستان و مدیران: افشار راز، سیاست تشویق یک نفر و جریمه همه ابلهانه است، کنترل بیشتر عامل پیدا کردن راه های دور زدن بیشتر می شود، (صفحه 166 کتاب: تحقیق توسط پروفسور برنت کوکر از دانشکده مدیریت و بازاریابی ملبورن صورت گرفته که نشان میدهد کارکنانی که برخی از زمان خود را صرف گشت و گذار در اینترنت میکنند خیلی بیشتر و بهتر کارهای خود را انجام میدهند).
عوامل مخرب رابطه اعتمادی فیمابین کارکنان و سرپرست بسادگی قابل پیشگیری هستند ام ترمیم آنها تقریبا غیر ممکن است و آنها عبارتند از:
دروغگوئی، کنترل دقیق و بیش از اندازه، شکست در تعهدات و مسئولیتها، بی لیاقتی و ضعف، شکستن قول و قرار، گفتن چیزی و عمل نکردن، پشت سر حرف زدن، خوب جلوه دادن اخبار بد و بدیهی، پنهان کردن اطلاعات، نسبت دادن اعتبار کار به فردی که آن را انجام نداده است، عمل نکردن به تصمیمات دیگران بدون توضیح، گزارشات غلط، فریب هدفمند، رفتار غیر معقول و دون شان، توجه نکردن یا دور زدن سیاست یا قانون، پوشاندن اشتباهات، سرزنش کردن دیگران بجای خاطی اصلی، اجازه دادن باور پذیری مباحثی که درست نیست، قضاوت های ضعیف و جهت دار، اتهام زنی، دزدین ایده ها و اطلاعات و دستاوردها، تجاوز به فضای شخصی، بررسی مخفیانه عملکرد، کاهش اختیارات و مسئولیت ها، استفاده از ابزارهای بازرسی توهین امیز مثل دوربین و ..، محدود کردن دسترسی به سایت ها، نشان دادن بی اعتمادی به کارکنان، عدم توانائی نگهداری اطلاعات محرمانه و شخصی، پیش بینی و قضاوت جلوجلو عملکرد کارکنان، تصمیم گیری برای کارکنان بدون مشورت با وی، تغییر در تعهدات حقیقی کارمندان بدون ملاحظه و یکطرفه، ارزیابی عملکرد سوء و جهت دار
عملکردهای برتر و راهبردهای زود بازده برای برقراری مجدد اعتماد:
1-قبول اشتباه و عذر خواهی(تلاش واقعی برای جبران و نه توجیه) 2-یک فرصت دیگر بگیرید (جبران) 3-مشکل رابطه را به گردن دیگران نندازید 4-هم خصوصی و هم در جمع عذر خواهی کنید 5-از مشکلات فرار نکنید (مساله را حل کنید) 6-گفتگوی مستمر 7-تعهد دوباره متقابل 8-درخواست کارکنانتان را برای جبران جویا شوید 9-شفاف باشید 10-ارزیابی دوباره سیاستهای اداری 11-به نظرات و ایده ها گوش دهید 12-مسئولیت ها واختیارات را افزایش دهید 13- روی برخورد منصفانه تمرکز واقعی داشته باید 14-صبور باشد (هر اصلاحات و تحولی زمانبر است و نیاز به صبر دارد)
اعتماد و احترام بالاترین نمره های نکوداشت (انگیزش و دلبستگی سازمانی) را دارند.
فصل دهم : شراکت (کن بلانچارد: در گذشته رهبر نقش رئیس داشت اما رهبران و مدیران و سرپرستان امروز میبایست همراه و شریک کارکنان باشند)
مشهود ترین فایده شراکت (در معنا و مفهوم) فرایندهای سازمانی، هم افزائی ایجاد شده از ادغام منابع، مهارت ها و توانائی ها است. در این حال، کارمندان احساس مالکیت و مسئولیت نسبت به سازمان و اهداف دارند و حاضرند منافع شخصی را فدای پیشرفت اهداف اصلی نمایند.
در حالت سنتی مدیریتی (رئیس مرئوس، ارباب رعیت) کارکنان همواره منتظر دستورات هستند اما در حالت شراکت در فرایندها ، کارکنان همواره بصورت خودجوش کارها را پیش میبرند.
عملکردهای برتر و راهبردهای زود بازده برای تقویت روحیه شراکت در سازمان:
1-مزایای یکسان (مثال پارکینگ یکسان) 2-نماینده بخش (حضور یکی از کارکنان در جلسات مدیرات بصورت دوره ای) 3-جلسات مالی (شفاف سازی اسرار مالی برای کارکنان) 4-مالک شدن کارمند (اگر امکان دارد سهامدار باشند) 5-وضعیت اتحادیه (بالا بردن سطح اطلاعات کارکنان متناسب با نیازها و دغدغه های ایشان) 6-چیزی که من میدانم توهم میدانی (جریان آزاد اطلاعات -همه از قیمت بنزین صبح جمعه مطلع باشند!!!!) 7-جلسات سرپایی (بازگوئی برنامه روزانه همکاران برای یکدیگر بطور متناوب بصورت سرپائی) 8-توسعه فردی (تسهیل و تشویق توسعه فردی کارکنان) 9-آموزش های متقاطع (هر کارمند بتواند وظایف چندین کارمند را یاد بگیرد – گردش شغلی) 10-جابجائی بخش 11-ممیزی شراکت (کارکنان مسئول گرفتن بازخورد شوند) 12-مربی (سالانه هر کدام از کارکنان با یکی از کارکنان دیگربخشها که از او سطحی بالاتر دارد جلسات سی دقیقه ای منظمی داشته باشد و گفتگوهای محرمانه در خصوص کار و سازمان داشته باشند) 13-ورودی تیم (از کارکنان در خرید و استخدام و بودجه بندی مشارکت گرفته شود) 14-شورای کارکنان (گروهی متشکل از کارکنان بخشهای گوناگون که از خود مسئولی انتخاب و در جلسات مدیران و معاونان شرکت مینماید- نماینده مسئول سالانه عوض می شود) 15-بلاگ (وبلاگ- سایت- شبیه گروه ایتای سازمانی امروزی؛ میبایست در این گروه قوانین باز و آزادانه ای توام با احترام حکمفرما باشد)
فصل یازدهم: توانمند سازی (تئودور روزولت: مدیران خوب آنهائی هستند که بهترین و مناسب ترین افراد را برای کارها بکارگیری کرده و باندازه کافی خویشتنداری دارند که به آنها استقلال عمل بدهند)
توانمند سازی به آموزش کارکنان و تامین منابع و فرصت های موفقیت برای آنها تاکید دارد.
آزمون خودارزیابی توانمند سازی حاوی سوالات حائز توجهی است:
- معمولا از کارکنانم می پرسم که چگونه می توانم برای موفقیت بیشتر به آنها کمک کنم (با در نظر گرفتن منافع سازمانی)
- تا جائی که ممکن است مسئولیت تصمیم گیری را به کارکنان محول می نمایم.
- بر آموزش مستمر کارکنان در مسیر ارتقای مهارتهایشان پافشاری میکنم (و برای ایشان تسهیلات زمانی، مالی، حمایتی در نظر میگیرم)
- از کارکنان می خواهم برای حذف یا تغییر سیاست های محدود کننده پیشنهاد بدهند (البته که پیشنهادها را جدی گرفته و با بررسی عملیاتی بودن آنها به آنها عمل میکنم)
- فعالانه کارکنانم را به نوآوری های خلاقانه تشویق می نمایم.
نتایج بررسی چنین آماری در سازمان/شرکت/کارخانه شما چگونه است؟؟ چنین آزمونی از سرپرستان و مسئولین بخشهای مختلف یک مجموعه کاملا جهتگیری مدیریتی ایشان را معین و مشخص می نماید.
هر چه کارکنان توانمندتر باشند، قابلیت مسئولیت پذیری ، دلبستگی و تعهد سازمانی بالاتری دارند. ایشان توانائی ایجاد تغییر و تحول و بهبود فرایندها را دارند. البته سرپرستانی که کارمندان خود را ضعیف نگه میدارند از این مزایای رقابتی و پیشران، مجموعه را محروم می سازند و باعث و بانی درجا زدن مجموعه و دلزدگی کارمندان می شوند. کارکنان توانمند چنانچه از احترام و فضای شغلی در خور شان برخوردار نباشند، غالبا مجموعه را ترک میکنند.
آموزش مستمر، باور به توانائی های کارکنان و دادن مسئولیت به ایشان، موجب افزایش دلبستگی و تعهد و انگیزش سازمانی شده و نهایتا موجب افزایش ارزش سرمایه ی انسانی می گردد. (اگر سرمایه انسانی برای آن مجموعه در خور توجه باشد. گاها بعضی مجموعه ها نگاه به سرمایه انسانی اشان یک نگاه کاملا کارکردی و ماشینی است که واقعا جای تاسف دارد در قرن بیست و یکم و انفجار علم و فناوری چنین نگاه محدود و سنتی و قدیمی ای داشتن)
کارکنان توانمند کمتر خسته می شوند، مسیر درونی توسعه رو تضمین می کنند، هزینه های استخدام، مقبولیت،استهلاک، تعارضات سازمانی و ترک خدمت و انتقالی و .. را کاهش می دهند. باعث افزایش احترام و دلبستگی و درک سازمانی میشود. (گفتنی است مقصود از آموزش، آموزشهای کاربردی و نه آماری و دفتری است)
یکی از ابزارهای توانمند سازی کارکنان: استفاده ی دوره ای و نوبتی از خود کارکنان علاقمند، توانمند و مشتاق برای آموزش (درمیان گذاشتن تجارب کاری خود) با همکاران است.
فصل دوازدهم: پیاده سازی الگوی "نکوداشت" (انگزیش، دلبستگی و تعهد سازمانی)(ضرب المثلی از سرخپوستها: اگر به موجودات زنده ی دیگر احترام بگذاریم با احترام به ما پاسخ خواهند داد) (ما ایرانی ها هم داریم: از هر دست بدی با همون دست پس میگیری)
صفحه 197: فقط رهبران/مدیران/سرپرستانی که مهارتهای ارتباطی پایینی دارند، نگرش و اعتقادی به رویه احترام متقابل در فرایندهای سازمانی ندارند. به همین دلیل از رفتار خود و تاثیر منفی ان بر کارکنان و رسالت سازمان هرگز مطلع نمی شوند.
همیشه نسبت به تغییر یک "مقاومت" وجود دارد که در علوم مدیریت به آن "الگوی آمادگی برای تغییر" گفته می شود که این موضوع به ریشه های روانشناسی از شخصیت افراد بر میگردد. هرچه بصیرت و آگاهی بیشتر باشد، آمادگی برای تغییر بیشتر است. در نگاه سازمانی نیز چنین است، سازمانهای پیشرو به دلیل بصیرت و آگاهی بالاتری که دارند همواره خود را به روز و در حال تجربه ی ایده های نو و خلاقانه و سطوح بالاتری از موجودیت و تاثیر گذاری اجتماعی هستند. تغییر در افراد با تغییر در رفتار شروع می شود اما تغییر در سازمانها با تغییرات در افراد در جایگاههای کلیدی رقم میخورد. (آب راکد بو میگیرد) (برای اجرای الگوی نکوداش از سایت www.paulmarciano.com استفاده نمایید) بسیاری از مدیران و سرپرستان اداری پس از آشنائی با مفاهیم نکوداشت (افزایش انگیزه،تعهد و دلبستگی سازمانی) و اطلاع از کم هزینه بودن اجرای آن از خود متاسف می شوند که چرا زودتر دست به این تغییرات بنیادی نزده اند. در حالی که چنین تغییرات به فرایندها و محصولات و خروجی ها کاری ندارند بلکه بر چگونگی انجام آنها با هدف تعالی جویانه نگاه دارد.
سخن پایانی : نقل نویسنده از یکی از همکارانش که نام او را درج نکرده است: "اگر میخواهید بیشترین عملکرد را از کارکنان خود داشته باشید، با آنها با احترام برخورد کنید و آنها نیز با احترام با شما برخورد خواهند کرد و کار بیشتری برای شما انجام خواهند داد"
پایان کتاب.
اما تجربه نگاشت شخصی اینجانب:
در خصوص موضوع و مفوهم مهمترین عامل موثر در انتخاب نحوه و نگرش و زمینه روابط متقابل مدیران و کارکنان، به دلیل تحصیلات کاملا مرتبت و تجربه های شغلی اداری (همکاری با دادگستری، سازمان مدیریت،فرمانداری، شهرداری، نظام مهندسی، شواری انتظامی، هیات مذهبی، فرهنگ و ارشاد اسلامی، بسیج ، دانشگاه پیام نور، دانشگاه آزاد اسلامی در کسوت استادی و ... ) و مشاغل آزاد (شرکت کامپیوتری، کانون تبیلغات، نشریه های تلخند و 9 دی و ..، پیمانکاری ساختمان و ...) داشته ام از روابط متقابل بالادست و پایین دست ها در هر شغل و کاری (رابطه ی مدیر و کارمند) بشدت معلول یک علتی است که باید در نظر گرفته شود. وفق مطالعات این حقیر و با استفاده از نظریه هرم نیازهای دانشمند علوم مدیرتی: مازلو ، می بایست برای انتخاب سطح رابطه به مهترین نیازهای کنونی فرد توجه شود. و در سطحی بالاتر به نیازهای سازمان. جدول ذیل را از هرم نیازهای مازلو در دوسطح فردی و سازمانی تعبیه نموده ام که تقدیم حضور میگردد:
هرم (سطوح) نیاز های مازلو (از بالاترین سطح به پایین ترین سطح) |
درجه | سطوح نیازها از بالا به پایین | نیاز سطح فرد | نیاز سطح شرکت/سازمان |
A | خود شکوفائی و آرمان گرائی | فرد نیاز به فضایی برای ابراز خلاقیت و نوآوری دارد | شرکت/سازمان نیاز به افرادی که دارای روح و نگرش خلاقانه و نواورانه دارند، دارد. |
B | احترام | فرد نیاز به احترام متقابل با همکاران و مدیران و همزیستان دارد. | شرکت/سازمان با بکارگیری افرادی با شاخصه های احترامی بالا، فضای احترام متقابل سازمانی را در خود ایجاد میکند که موجبات افزایش انگیزه و تعهد سازمانی را مهیا میکنند. |
C | عشق و تعلق | فرد نیاز به ابراز احساسات و دریافت احساسات دارد (میخواهد که شاد و خوشحال و دارای احساسات خوب باشد) | شرکت/سازمان با تحکیم و تببین مبانی اعتقادی/فرهنگی/سیاسی/اجتماعی افرادی با درجه و سطح قابلی از مبانی مذکور جذب میکند که باعث یکپارچگی نگرش کلی شرکت/سازمان شده و افراد بشکلی جهادی در رسیدن به آمال و اهداف تبیین شده تلاش و ایفای نقش می نمایند. |
D | امنیت و اعتبار | فرد نیاز به امنیت شغلی و درجه ی قابل قبولی از مسیر شغلی دارد. | شرکت/سازمان با در نظر گرفتن سیاستهای دقیق و کارمد، مسیر های رشد و ترقی شغلی را برای همه بصورت یکسان و برابر فراهم کرده و از جانشین گزینی (در پوشش جانشین پروری) پرهیز کرده با استفاده از فناوری اطلاعات اقدام به انتخاب شایسته ترین ها می نماید. |
E | نیازهای اساسی (خوراک پوشاک مسکن) (زنده ماندن) | فرد نیاز به درآمد برای نیازهای اولیه زندگی دارد. و برای هیچ چیزی بجز حقوق سرماه مهم نیست. عامل انگیزش او فقط پول و رفاهیات است. | شرکت/سازمان هایی که در این سطح اولیه هستند، مدیران و سرپرستانی با نگاه کاملا مکانیکی و پولی دارند که منفعت طلب بوده و کارها را بشدت دقیق تعریف و تقسیم و کنترل و نظارت می نمایند. این شیوه کاملا در این سطح کارآمد است. |
به توجه به تحلیل و تدقیق در جدول فوق: مدیر/سرپرست می بایست برای انتخاب زمینه و مبانی رفتاری خود با کارکنان، در سطح فردی به این نکته توجه کند که آن شخص در کدامیک از سطوح مذکور قرار دارد. نمی شود با کارمندی که در سطح احترام به لحاظ شخصیتی و شرایط اقتصادی و زندگی فردی ای که دارد، بخواهیم مدیریتی و روابطی مبتنی بر سطح نیازهای اساسی را اجرا کنیم. این بزرگترین مشکل شرکت/سازمان های امروزی کشور من است. که متاسفانه افرادی که گویا نه علمی به چنین سطح بندی هایی دارند و نه اعتقادی به علوم مدیریتی، صاحب کرسی مناصبی می شوند که نتایج آن منجر به نارضایتی های عمومی گسترده ای در سطح جامعه می گردد. عدم استفاده از گزینش های دقیق مبتنی بر داده کاوی ها بوسیله فناوری اطلاعات، یکی از عوامل اصلی چنین معضلاتی در شرکت/سازمان ها است.
اما در سطح سازمانی نیز میتوان چنین تحلیل کرد، مثلا شرکتی که کارش تولید و بسته بندی است، در سطح افزایش تولید و تعداد کاری می بایست جذب نیرو و مدیریت شود. چنین شرکتی هرگز به خودشکوفائی و احترام آنسان که بطور مثال سازمان مدیریت و برنامه ریزی باید به سوی آن حرکت کند حتی فکر هم نمی کند. حال فرض کنید سازمانی مدیریتی در تببین شیوه کنترل و مدیریت اداری مبنا را بر شیوه مدیریت مناسب برای قطعه کاری گذاشته باشد در حالیکه از چنین سازمانی انتظار می رود در اعلی ترین سطح اجتماعی یعنی خودشکوفائی، نوآوری، پیشرو و الگو بودن حرکت نماید. بسی چنین آرمان گرائی تنها از بکارگیری انسانهای که سطح راسخ و بالائی از اعتقادات و ارزشهای انسانی و اخلاقی و اجتماعی دارند متصور است. به روز بودن (استفاده از نیروهای بروز) و دائم به روز شدن (تغییرات و بروز رسانی فرایندهای موضوعی و اجرایی) و مطابق و متناسب با نیازهای ملموس و بروز جامعه و برنامه های مصوب کشوری حرکت کردن (نه فقط به دنبال آمار سازی و نمایشی کار کردن) تنها و تنها از مسیر و سطح بالای خود شکوفائی و آرمان گرائی سازمانی بر می آید لذا می بایست ساز و کارهای درونی و نگرش مدیریت اداری آن مبتنی بر اخلاق و رفتار متقابل در بالاترین سطوح اجتماعی باشد.
مساله وقتی اسفناک می شود که برای مناصبی با خصوصیات جایگاهی برای درجه A و B افرادی با درجه شخصی E و D منصوب گردند. این معضل که به نظر بنده بعد از نقش دولت در جامعه (مداخله گر بجای تسهیلگر) مهمترین و بارزترین مشکل کنونی جامعه دولتی است و از عوامل مهم درجازدن، عدم خودباوری، یک دهه و بیشتر از آن بدون نوآوری و تحول و بهره وری واقعی و ... بسیاری دیگر از مسائل است. در رشته تخصصی تحصیلی این حقیر (مدیریت دولتی با گرایش تصمیم گیری و خط مشی گذاری عمومی و دولتی) به چنین ویژگی هایی که آثار اجتماعی فراوانی را دارند بشدت توجه می گردد.
مثال سازمانی:
خودِ سازمانها و شرکت ها و نهادها می بایست ارزیابی شوند و سطح آنها معین گردد و متناسب با سطح و اثر گذاری آنها اقدام به جذب نیروهای کارآمد و متناسب نماید. مثلا تجربه دادگستری چنین نمود داشته که سطح نمایشی دادگستری برای جامعه D می باشد که حافظ امنیت عدالت و اعتبار حکمرانی باشد. جذب کارمندان در سطح D و E برای قسمت صف در این دستگاه کاملا متناسب بوده و کما اینکه چنین به نظر می رسید. اما برای قسمتهای ستاد در دستگاه دادگستری نباز به جذب افرادی با ویژگی های بالاتری است و در راس آنها سطح خودشکوفائی. چنین انتصاباتی دادگستری را به انجام آن رسالتی نهادی خود نزدیک میکند.
به نظر شما؛ نما و ویترین و جایگاه سازمانهای مدیریتی، در نقش آفرینی حکمرانی چیست؟ چه باید باشد؟ اگر سطحی کمتر از "خود شکوفائی" برای آن در نظر بگیریم واقعا به جامعه و کشور خیانت است. چنین سازمانی که رسالت خط مشی دهی به جریانات اداری و خدمات دولتی و بودجه ریزی و .. را دارد نمیتواند در سطحی پایین تر از "خود شکوفائی" برای ملتی انقلابی با آرمانهای بلند و بالا قرار بگیرد. چنانچه افرادی به دلیل آنکه خود نمی توانند به لحاظ شخصیتی در راس سطوح شخصیتی وفق نظریه مازلو باشند، و به هر قیمت و حتی خیانتی (خیانت به آرمانهای انقلاب و اسلام و ایران) بخواهند سازمانی چنین بلند مرتبه را در سطوح پایین همتراز خود نگه دارند.. بس ناشرفاتمندانه و خیانت به ملت و انقلاب اگر نیست پس چیست؟ نگرش تحولی، پیشران، نوآورانه، پژوهشی و تبیینی از مواردی است که در چنین نهادها و سازمانهایی می بایست معمول و مورد تاکید باشد سازمانهای مدیریتی باید با چنین نگرش و دیدگاهی، رهنمونها، راهکارها، خلاقیتها، نوآوری ها، پژوهشهاو... را پر از ارزیابی و تجزیه و تحلیل و اجرای آزمایشی و نتیجه گیری و بازخورد و نهائی کردن به دیگر نهادها و ارگانها به جهت افزایش کارائی دولت در اجرای برنامه های توسعه مصوب مجلس شورای اسلامی، دیکته کند. مثل قلب که خون را از طریق رگها به تمام بدن پمپاژ میکند، سازمانهای مدیریتی می بایست نقش قلب را ایفا کند و دستگاهها و ارگانها همان رگها و اعضاء هستند و برنامه ها و نوآوری ها و خلاقیت ها و ... خون .. و نهایتا شاکله بدن آدمی همان جامعه است.
این حد استفاده از نظریه مازلو (هرم نیازهای انسانی – تناسب در جایگاه شغلی و شاخصه های فردی و رسالت سازمانی) از مفاهیم و مبانی پایه ای مدیریت کلان سازمانی بعنوان بازوئی از حکمرانی دولت است. این نظریه در سال 1943 یعنی 80 سال پیش تبیین گردیده و اگر مدیران اداری و استخدام و منابع انسانی بدون در نظر گرفتن چنین مفاهیم و مبانی علمی اقدام که جذب و به کارگیری نیروی انسانی نمایند! و اگر در انتصابات کرسی های موثر و حساس و تاثیرگذار بدون توجه به این مبانی اقدام به انتصاب گردد... آن می شود که کنون واقع شده و طی 50 سال گذشته حد رشد ترقی مملکت در سطح قابل قبول قرار نمی گیرد و "پیدا کن پرتقال فروش را" می شود بهانه ای برای راه گم دادن افکار عمومی. که آن پرتقال فروش اکنون اطلاق به "تحریمها" است. مشکل کشور و انقلاب و جامعه ایرانی تنها و تنها از گذرگاه "مدیریت" حل و فصل میگردد. در هیچیک از کتب روز و گذشته مدیریت جهانی که بوسیله مبانی و مفاهیم انها کشورها در مسیر رشد و ترقی قرار گرفته اند موضوعی بجز چگونگی مدیریت طرح و انگار نشده است.. از مبانی اساسی مدیریت همانا نقش آفرینی و پیدا کردن راه حل مساله است که مثلا در بحران تحریم های اقتصادی، این مدیریت است که می تواند تحریمها را بشکند و نه حذف صورت مساله و تن دادن به هر ذلتی برای حذف مساله. این چنین راه حل حذف مساله تنها و تنها و تنها از مجرای نگاه های "غیر مدیریتی" اگر نگوئیم "..." بر می آید. اگر سالهای متمادی هنوز در کشور من بجای توجه به درون و "مدیریت" نگاه به خارج و آن راهکارهای حذف مساله می رود باری در اثر انتصابات غیر مدیریتی بر مسند هایی که باید مدیران قابل بر آن کرسی ها تکیه بزنند اتفاق افتاده است. باری روزی برسد که مردم غیور و نجیب کشورم با انتخاب عاملین قانونگذاری عامل و آگاه به نقش مهم و کلیدی مدیریت، منجر به تصویب قوانین محکم و با ضمانت اجرائی بسیار بالا در این مهم نمایند.
آنچه عرض شد تحلیل و تدقیق کوتاهی بر نگرش کلی تر و جامع تر و با در نظر گرفتن حقایق موجود در برهه ی کنونی صحنه سیاسی، اقتصادی و اجتماعی کشورم از منظر و نگرش "مدیریت"ـی است.
~@4!#$%^&*()_+|}{
پ ن : خاطره باز.. یعنی.. "مدیریت تنها راه نجات از منجلاب تحریم و تبعیض و بی عدالتی"
پ ن : دیشب که نخوابیدم، بعد نماز صبح طی دوساعت که چشمام اگه به هم رفته خواب دیدم طلا شده گرمی 8800!!!!
پ ن : از سر جمالزاده که رد شدم، رد تیز لبخندی از خاطره ای تلخ، تمام دلم را درید...
پ ن : دلم به این خوشه که خدای باریتعالی به تلاشها اجر میده نه به نتیجه ها... خیلی حس خوبیه .. خیلی
پ ن : به وبلاگ "معجزه عکاسی" .. نمیدونی چه معجزه هایی رو تجربه میکنم هر روز .. از نور نماز اول وقت ... میدانم که باور نمیکنی...
پ ن : 40131 پنج روزه با ع31/2 ش31/2 ق31/11
پ ن : هشتک "زندگی پس از زندگی"
پ ن : هشتک پاورقی از شبکه دو (ویژه برنامه ی غربزدگی زدائی یه کمی هم بصیرت افزائی)
پ ن : بگو «مرگ بر کاخ سفید»
